El mundo pasó de las oficinas al trabajo remoto en medio de la pandemia. Posteriormente muchas compañías flexibilizaron sus modelos permitiendo métodos híbridos. ¿Cuál será el futuro del trabajo para 2025?
Durante 2024 compañías como Amazon y Zoom hicieron un llamado para que sus empleados retomaran el trabajo 100% en sus oficinas. Otras como Spotify mantienen modelos de trabajo remoto o incluso híbrido.
Definir cuál es la mejor opción para una organización no es tarea fácil. Hay sectores productivos, roles empresariales e industrias más flexibles que otras. Además hay que contemplar las características propias del talento humano e intentar equilibrar el bienestar de los colaboradores con las rudas exigencias de un mercado cada vez más competitivo.
Un artículo de la MIT Sloan Management Review revisa las tendencias de los modelos de trabajo para 2025 y entrega algunas pautas para tomar la mejor decisión a la hora de revisar cuál es el método más indicado.
-
Las compañías con modelos flexibles tendrán acceso al mejor talento disponible
Las compañías que han exigido el regreso a la oficina (RTO -Return To Office-) a todos sus empleados han enfrentado la pérdida de varios de sus colaboradores más comprometidos. Muchos de ellos no negocian la posibilidad de un trabajo híbrido.
Un ejemplo son las mujeres cabeza de hogar. Muchas de ellas quieren continuar en el trabajo, pero no pueden dejar a sus hijos solos o no pueden costear el cuidado de su familia mientras trabajan.
Pero mientras algunas compañías siguen el ejemplo de Amazon de imponer el regreso a las oficinas, otras mantienen sus métodos flexibles. Allí terminan llegando los empleados que renunciaron a las primeras empresas.
Esto sin mencionar que la nueva fuerza de trabajo proveniente de la Generación Z es mucho más resistente al trabajo 100% en oficina. En otras palabras, el mejor talento joven se irá con las organizaciones más flexibles.
-
Las compañías con visión de futuro medirán a sus empleados por sus resultados, no por su asistencia
Muchas empresas implementaron las medidas de trabajo híbrido porque era lo conveniente en ese momento y luego, siguiendo el ejemplo de otras organizaciones, retomaron el trabajo en la oficina.
¿Cuáles fueron los datos que validaron esa toma de decisiones? ¿El cambio obedeció a un movimiento estratégico? ¿Hay reportes que indiquen un crecimiento en el rendimiento? ¿Cómo ha impactado esto al fenómeno de ‘burn out’ de los empleados?
Cambiar los modelos solo porque el mercado lo hace, o porque la competencia “se está adelantando” no es lo más inteligente. Cada decisión debe estar sustentada en información. Sin embargo, también importan los datos.
Muchas horas de uso de computador no necesariamente representan un compromiso con el trabajo, o con el cumplimiento de metas. En lugar de monitorear cuánto tiempo gastan los empleados frente a sus computadoras, lo más aconsejable es plantear una base de rendimiento.
Si los empleados tienen problemas para alcanzar esa base, un proceso de mentoría y medición constante puede mejorar los resultados de toda la organización.
-
Dejar de contar ‘días en la oficina’ por ‘tiempos para reuniones’ o ‘core hours’
Muchas empresas con equipos grandes ubicados en distintos países cuentan con políticas de disponibilidad para reuniones. Si la compañía está basada en Estados Unidos, pero tiene empleados en Europa y Asia, puede solicitar a sus colaboradores que manejen su tiempo de manera flexible, pero deben estar disponibles para reuniones en cierta franja horaria.
Sin embargo, el exceso de reuniones puede ser nocivo. Muchas personas pierden productividad porque se dedican a estar presentes en reuniones, pero no pueden enfocarse en las tareas para las que fueron contratados. Esto es aún más notable en los roles creativos.
Las reuniones innecesarias cuestan cerca de 2.5 millones de dólares al año en empresas con 100 empleados y más de 100 millones de dólares en compañías con más de 5.000 empleados, según un estudio de la University of North Carolina at Charlotte.
Empresas como Shopify han prohibido las reuniones recurrentes e incluso otras compañías han implementado los ‘días sin reuniones’.
-
Adiós a las políticas híbridas ‘monolíticas’
Pedir a los empleados que se muden a una zona específica de la ciudad o mantener reglas uniformes para todos los equipos no es lo más conveniente ni productiva, ni estratégicamente hablando.
Algunas compañías han contratado a los equipos de ventas junior en zonas específicas de algunas ciudades para que puedan reunirse fácilmente tres o cuatro veces por semana.
Los equipos senior están mucho más dispersos geográficamente y requerirán reuniones con menos frecuencia: su enfoque es lo estratégico, no lo operativo.
En 2025 las compañías más flexibles comprenderán que lo verdaderamente productivo es permitir las reuniones solo cuando son necesarias y atendidas por quienes es indispensable.
Muchos managers pierden tiempo en reuniones de corte operativo y muchos trabajadores de los mandos medios no pueden ejecutar por estar en reuniones que no les competen. Las políticas deben revisarse con cada equipo o cada nivel en la jerarquía organizacional.
-
Innovación desde la inteligencia artificial
El trabajo híbrido y la inteligencia artificial son muy similares. En ambas se necesita inversión y educación, pero las empresas aún no comprenden como hacer que esto funcione.
Mientras muchas compañías anuncian ampliamente la adopción de políticas de flexibilidad laboral y la implementación de la IA, son pocos los empleados que reciben entrenamiento en cómo gestionar equipos de trabajo híbrido o cómo usar adecuadamente las herramientas impulsadas por inteligencia artificial.
Según datos de Upwork, mientras el 85% de ejecutivos está impulsando el uso de herramientas de IA para fomentar la eficiencia, el 77% de los empleados consideran que estas herramientas están minando su productividad.
Una es la mirada de las directivas, y otra la de los trabajadores. Estos últimos son quienes se enfrentan en su cotidianidad a las bondades o problemas de la adopción tecnológica. Escucharlos es fundamental para dirigir los esfuerzos en la dirección correcta.
Conclusiones
Todas estas tendencias no se fijan en ‘donde’ trabaja la fuerza laboral, sino en ‘cómo’ lo hace. Medir el impacto del trabajo por sus resultados más que por las horas de oficina es un método interesante para fomentar la participación en equipos altamente talentosos.
Cómo sucede en diversos escenarios, la perspectiva a largo plazo es importante. Las compañías que adopten esta clase de estrategias encontrarán el valor de una comunidad corporativa anclada en la confianza y enfocada en el desempeño, y estarán más preparadas para los desafíos del futuro.
Lo importante no es seguir las modas. No es aplicar las tendencias. Es conocerlas y utilizarlas si, y solo si, tienen sentido de acuerdo con la data disponible.
Medir, analizar y tomar decisiones. En ese orden. Siempre.
